从“产品为王”到“意义为王”：烟草品牌如何找到下一个新的“增长极”？

到2024年末，烟草行业在2019年提出的“136/345”品牌发展目标已超额完成，特别是“十四五”的收官之年，“136/345”不再是一个目标，而是成为了一个新的起点，这个起点为很多身处其中的品牌，重新设置了一个新的发展门槛。

不由得思考，未来十年，行业内的现存品牌有没有会被市场彻底“出清”的？有多少会持续变得“既大又强”？这个行业未来相对稳定的竞争格局会是什么样？

供给过剩的时代，市场需求的基本面在发生结构性的改变，在人口、需求、技术、观念等各项因素快速变化的背景下，今天的市场、竞争、渠道、消费者变得前所未有的复杂，但行业持续稳定增长的目标是不会改变的。

从宏观趋势来看，未来的整体消费容量将持续缩减已成共识，行业为了维持健康的平衡发展，必然主动持续调节供给量与需求量的匹配程度，从而达到平衡的状态，“供给侧出清”将悄无声息的在未来缓慢发生，这意味着品牌间的竞争不再是一场“友谊赛”，而是新一轮的“淘汰赛”。

在这场“淘汰赛”中，“在位”品牌们，需要更加深刻的从全局性的视角来理解行业和市场正发生的变化，能不能准确判断当下所处阶段？能不能预测未来的变化趋势？能不能找准并稳固在行业中的“生态位”？能不能将自身的竞争优势杠杆化？都将成为这场“淘汰赛”的关键。

一、垄断与竞争：中国烟草的双重悖论

 中国烟草行业实行专卖制度，对生产和销售实行严格的管理和控制，从市场结构状态看，属于完全垄断的状态。

但总公司下辖多家烟草工商企业，在市场中形成规模大小不同的各家分公司，意味着行业又属于行政性垄断主导下的寡头垄断市场，其竞争性主要体现在政策允许的有限企业间的竞争。

这类型的市场结构，通过产品、渠道、品牌和技术等非价格竞争为核心，企业在政策环境的允许范围内，积极的争夺市场份额。

本质上作为一家公司来说，一方面需要鼓励内部成员通过竞争来驱动技术创新，应对市场潜在的威胁和挑战，例如创新技术颠覆、外部竞争威胁；另一方面又需要保持整体局面的稳定，市场的竞争必须是有序和健康的。

同时，烟草行业的管理体制遵循双重领导原则，每个工商企业的背后还有地方政府，分税制的实施，意味着各大烟草工商企业的税收成为了各地方政府的重要税收支撑，为顺利完成各地的税利目标，由此衍生出“地方保护”的竞争形式。尽管是情有可原，但也造成了严重的市场分割与资源错配，不利于中国烟草国际竞争力的提升，严重阻碍着技术的创新和真实供需的匹配。

特别是近几年人口增长缓慢、老龄化严重、消费观念跃迁等问题逐步暴露，市场容量的“蛋糕”的持续减少已成必然趋势，过去“野蛮生长”式的增长逻辑基本宣告结束，“高质量发展”的结构提升之路将是行业唯一的选择。

物理学的热力学中有个定律叫“熵增定律”，揭示了在一个封闭系统中，系统的总熵会持续增加，从稳定有序到混乱无序，这是一个不可逆的自然过程，为了抵抗“熵增”需要主动引入“熵减机制”，动态的维持系统的平衡稳定。

2017年全国烟草工作会议上，国家局再次重申要坚持“大品牌、大市场、大企业”的行业战略目标，通过深化“市场化取向改革”，打破不良禁锢，建立高效畅通的大市场，支撑大企业的形成，逐步提升品牌集中度，在优胜劣汰中生长出真正的大品牌。随后在2019年提出了“136、345”品牌发展战略目标，在此基础之上2021年又推出了“共育品规目录”。

这些举措旨在为整个系统主动建立了一个“熵减机制”，推动形成稳定的品牌发展“生态圈”，并划定一个范围，进而实现资源配置的最优化，无法在生态位中扎根的品牌将是持续被整合及淘汰的目标。

同时，国家正在统筹推进高水平的对外开放，烟草行业未来将全面且深度的参与到全球市场的竞争中。尽管中国烟草从市场容量、烟叶生产量和卷烟生产量都稳居世界第一，但卷烟出口量份额仅占不足2%。由于政策因素，外烟品牌实际还无法大规模的进入中国市场，但潜在的竞争与威胁早已不容忽视。

随着未来对外开放的持续深入，中国卷烟品牌必将与外烟品牌面临一场激烈较量。而有机会代表中国烟草去参与竞争的品牌，一定是国内“淘汰赛”中突围出来的强势品牌。但如今强势品牌的创建与培育，正变得越来越困难，过去的传统经验正逐步失效，所有品牌将不得不重新审视与反思，曾经成就自己的“关键因素”还能否在未来持续发挥作用？如果不能，那未来驱动自己持续生存发展的竞争优势是什么？

二、逃离同质化陷阱——“排他性”的竞争优势

一个品牌的诞生是从产到销的各项要素共同作用的结果，企业从0到1需要的是“十八般武艺”缺一不可，但从1到N，可能需要在“十八般武艺”的基础上聚焦一个超级爆发点。特别是在如今供应链成熟的消费主权时代时代，往往抓住一个核心需求痛点，便足够驱动一个品牌迎来一轮爆发式的增长。

行业经过几十年的变革与发展，现阶段早已形成了高度成熟和专业化的市场体系，在这个市场体系的基础之上，行业内的各大企业，在烟叶原料采购、技术研发、生产能力、渠道管理、深度分销、品牌建设和其他成本优势等方面，基本处于同一水平线之上，任何为了提高自身竞争地位所做的动作，都容易迅速被同行模仿，“你能做到的，我同样也能做到”。

市场体系越成熟，同质化程度也就越高。虽然要建立起“排他性”的竞争壁垒非常之难，但企业要在竞争中生存和发展，只能不遗余力的找到“突围”的关键因素，形成相对竞争优势，以这个优势作为发起点，相较于竞争对手更加高效地去运营，才能获得更加高效的回报。

回顾行业中各品牌的发展史，企业的竞争优势可能源于以下一些方面：先进的生产技术、取得独特资源的权利（例如烟叶）、生产能力优势、品类的创新、价格带的先占、消费者的偏好（品牌）、渠道“护航”的能力、政策的干预、或者是规模经济与某种程度消费者偏好的组合等等。

竞争优势大体上产生于供给侧和需求侧，要么能在供给侧通过技术突破研发出短期领先的高差异产品，要么品牌能在市场中形成一个社会共识，具备长期“消费者锁定”的能力。

简单回顾几个行业比较具有代表性的品牌案例：

红塔山品牌：当年的红塔山品牌走上巅峰，本质上就是一个撬动供给侧竞争优势的优秀案例。在当时的中国烟草正在起步阶段，从烟叶原料、产品设备、技术、产能各个方面都制约着行业的发展进步。

但玉溪卷烟厂却能顶住巨大的风险和压力，引进国外先进设备，进行大规模技术改造，完成现代化生产线的建造；通过“三合一机构改革”，将生产经营拓展到农业，培育出顶级的烟叶原料，生产出能够匹敌国外产品的优质中式卷烟。

那个时代，能稳定生产出大批量优质产品，便能构建出区别于大量企业的“护城河”，这条“护城河”不仅驱动红塔山成为国内最成功的卷烟品牌，还为整个行业的发展点了一盏“指路灯”。

中华品牌：中华品牌诞生于1951年，直到1988年还属于国家特供烟，37年的“神秘色彩”塑造出以“国烟、高端、稀缺”为核心的中华品牌文化，这不仅仅是一个单纯的品牌现象，而是一种文化沉淀，这样的沉淀带来的是社会共识的统一。

每一轮的卷烟消费升级，依赖的是宏观经济的升级，整体消费能力的提升，推动消费需求的分化和消费场景的扩延，中华品牌几次通过价格上调把握消费升级的机遇，长期牢牢占据第一高端品牌的定位，这也是后来中华得以依靠产品品类重塑增长的主要因素。

尽管中华在供给侧也具备顶级的能力，但它竞争优势的来源更偏向于需求侧的品牌塑造层面，37年的蓄势，早已在消费者的心智中累积了丰厚的品牌资产，牢牢绑定了目标消费者和高端消费场景的需求，甚至在非烟消费群体都形成了巨大共识。

例如婚庆场景，有的一家人都不抽烟，但一定要买中华品牌作为婚庆用烟，为什么？因为这是社会的共识，“你我他”都知道中华是高端代表，用中华品牌永远不会丢面子，这样的文化沉淀是其它品牌难以企及的竞争优势，短期内更加难以模仿和超越。

南京品牌：南京品牌近10多年的成功发展，是行业现象级的品牌案例，着实给一众强势老牌带来了巨大压力，将一个10年前只有700亿销售额的品牌，发展成为如今的千亿品牌。

南京品牌在一个存量市场中，销量结构齐增长的核心是抓住了品类升级这一超级机遇。众所周知细支卷烟起源于欧美，流行于日韩，并非是南京品牌独创，但就在大多数品牌将细支品类作为辅助探索的时候，南京品牌已经将战略重心调整到细支产品的全面布局上，结果也从10年前的8万箱，到达现在的157万箱体量。

对市场趋势的判断、对机遇的把握能力、果决的品牌战略调整，以供给推动需求的扩张，主动引来竞争，将“市场蛋糕”不断做大，并牢牢占据细支品类的第一心智资源，获得品类增长的最大收益。

当那句“抽烟只抽煊赫门，一生只爱一个人”在社交媒体传遍大江南北时，已经能洞察到这背后的社会文化趋势，从越来越多女性消费者包里拿出的南京品牌，已然窥见到南京品牌势能的不可阻挡，“女性主义”的崛起在起初的阶段起到了关键的推动作用，加之年轻群体具有“中性化”的消费特征，细支烟能很快摆脱“女性烟”的显性特征，迅速在各性别、年龄阶段传播，成为一种新的消费体验。

南京品牌的现象级增长，是对深层次消费需求趋势和社会文化变迁的高水准预判，以及对行业竞争形势的全面解读，从小众利基市场找到突破口，通过从研—产—销的全面品牌战略调整和落地，成就了如今的一个超级新兴品牌。

利群品牌：再看一类具有代表性的品牌，或者说这是国内卷烟品牌发展中一个重要的共性特征。这类品牌以自身属地市场作为基地发展市场，通过地缘的优势获得竞争壁垒，在基地市场份额稳定的基础之上，再逐步向全国的机会市场拓展，倘若基地市场容量和结构潜力足够巨大，品牌将获得足够充裕的调整空间。

其中最具代表性的当属利群品牌，2024年销量298万箱，仅次于云烟位列第二；2024年品牌销售额1500多亿，仅次于中华品牌位列第二。近10年，销售额增长了580多亿，仅次于南京品牌位列国内品牌销额增量第二；

从社会消费品角度来看，浙江市场是长三角乃至全国消费创新的重要策源地。从卷烟消费来看，是全国单箱批发排名第一，销售额排名第二的省级区域市场。

而利群品牌正是背靠浙江市场，从基础的销售数据不难看出，近十年利群品牌一直紧盯高端高价卷烟的布局和发展，尽管对于卷烟品类的创新发展速度并不算快，但整体结构的发展一直保持在前列。

基地市场的消费容量和结构，是利群品牌发展的重要竞争优势，例如批发价263元以上的高端高价卷烟，利群品牌在自身基地市场的占比高达59%，排在其后的是南京品牌占比自身基地市场46%；云产卷烟占比自身基地市场41%，其余品牌均在40%以下。

利用“地缘优势”作为竞争优势，能够推动品牌获得成本控制、市场壁垒、资源独占性、政策红利等有效的竞争力。但“地缘优势”却是一种与生俱来的优势，并非能够通过后天的勤奋得来，可遇不可求。

每个强势品牌都有属于自身差异性的资源禀赋，但共同点却都是在自身、市场、竞争几个要素中，能够清晰找准自身的竞争优势，以这个竞争优势作为品牌战略的发起点，不断精耕细作，形成相对的“护城河”，牢牢占据行业有限的生态位置。

三、从“物质”到“精神”——品牌的叙事战争

在过去的不同阶段和竞争环境中，我们从供给侧和需求侧认识到驱动品牌发展的不同竞争优势，这些优势存在共同的特征：在品牌的物理层面作用。

参照行业过去“成功的经验”，每个品牌都在努力去研发出更具有创新性的产品，将重心聚焦在产品功能性的迭代上，以此来巩固或提升市场份额，但这样的方式非常依赖于技术的持续突破。

特别在“规模化、标准化”特征的特殊快消品行业，供应链的每个环节都高度标准化，技术创新的特征呈现渐进式，而非颠覆式。例如“细中爆”品类的爆发，或是新型烟草制品，都是在技术和市场发展到一定成熟的基础上迭代而出，而技术迭代的创新过程是非常缓慢的。

同时，行业经过多年的发展，依托供应链体系的高度成熟，一个产品从研发到上市大概几个月就能完成，企业依靠成熟的供应链，能快速研发行业平均水准的产品，通过一系列品牌元素的标准化包装，短期便能将一个完整的产品推向市场。

很多企业也由于错失了几次重要的技术创新窗口期，现如今对新技术的敏感度非常之高，当一个新的技术出现后，很快就陷入竞争红海，任何新的突破都在短时间进入同质化期，近一年以来“果味”创新产品的集中爆发就是很好的体现。

技术的发展缓慢、竞争的加剧、产品的同质，多种因素都在限制着品牌在红海竞争中以有效的差异化开辟蓝湾，同质化的产品还如何谈得上所谓的消费忠诚呢？在供给过剩叠加消费主权的今天，同质化让消费忠诚成为了“伪命题”。

从消费者视角来看，当面对价格、品类、产品指标属性基本相似，甚至风格调性都无限趋同，唯一的不同是商标或所属品牌不同时，消费者会轮番选择尝试？还是坚定的只选择一个品牌？品牌能够提供给消费者的“忠诚依据”又是什么？

如果产品层面达不到一定量级的差异化领先水平，那品牌就必须能为消费者提供独特意义，才有机会在产品同质化的局面中，赢得更多的消费选择和相对的消费忠诚。

这意味着品牌通过意义的供给，从精神层面连接消费者，引发共鸣、获得认同，进而引导消费者形成某种情感上的偏好，并在持续扩散中凝聚形成一种社会性的消费共识，一旦需求产生时，就会主动锁定消费选择。

从实际执行层面简单来说，其实就是我们常说的做好品牌文化，讲好品牌故事。道理很简单，但却没有多少企业从本质上深刻理解或有效执行，品牌文化建设逐渐成为空洞的概念，被简化为浅层的口号或标签，对于品牌的发展并没有带来任何额外的附加价值。

烟草行业内很多品牌看似完整，但缺乏灵魂，推广理念也处于传统广告思维的单向传播阶段，这些品牌属于没有拟人化、缺乏感情的实物，与消费者的任何沟通都是苍白无力的，更谈不上构建意义价值。

例如，马上回想一下，提到利群品牌、玉溪品牌、南京品牌、黄鹤楼品牌......,你脑海中回忆起的内容是什么？有多少？

或许你记得的只是它们的包装、商标、外观、抽吸时的感受、或者产地和名称所带来的联想。但再进一步回忆更多的内容，似乎就变得困难。并非是你的记忆不好，而是大部分品牌没有给予你更多的内容，去形成记忆线条和联想空间。

只要细心观察你就会发现，行业内大部分的品牌文化塑造与传播，几乎被热点事件嵌入、节日嵌入、场景嵌入、文化借用等方式主导，在面向目标群体的品牌传播中，仅有产品卖点相对清晰，除此之外再没有任何有效沟通。

更深层次的原因是，一方面企业的有关部门对于构建品牌文化的手段缺乏深度认知，思维还停留在传统阶段；另一方面，抽象性、长期性、连续性、动态进化都是品牌文化塑造的特征，短期投入并不能立竿见影，企业过于追求短期销售目标，缺乏对品牌建设久久为功的长期主义思维。

品牌名称+包装符号元素+一副“工整对联”+产品卖点提炼+几页PPT的文化延展+节日营销的配套文案等，就简单构成了一个产品或品牌文化的传播体系。

但现实中，品牌文化并非只是摆设，品牌需要主动去和消费者沟通，从而被感知、被认同，最终成为消费者生活方式的一部分，这种沟通可以理解为一种文化表述，需要不断去构建叙事体系来完成这种文化表述。

思考一个问题，我们是如何认知人类历史的？记忆中对于历史的记忆似乎都是由一个个故事组成，例如一提到唐朝我们会想到李白、杨贵妃、安史之乱；提到宋朝，我们会想起水浒传、岳飞、靖康之耻等；原因是我们从小就听过这些故事，无论是真实的历史还是虚构的故事，都在我们的记忆中形成了多代人的共识。

人类通过叙事进行思考、认知、相互沟通交往，叙事建构了人类的历史，历史过往和社会文化都以叙事的形式得以留存、传承和发展。人脑对信息的接收和记忆方式，决定了抽象的品牌价值需要转化为具象的故事，才能被消费者感知、认同并传播。

同样，品牌一定是需要具备强大的叙事能力，在与消费者通过长期反复的叙事沟通，品牌累积并构建出属于自己的故事世界，在长期的互动中不断沉淀文化底蕴，影响着越来越多的消费者。

虽然烟草行业的特殊性决定了传播媒介和方式的局限性，但并未明确限制品牌不能允许有自己的品牌文化、核心价值观、品牌故事等。

“产品很丰富，意义很贫瘠”是当下消费时代的结构性矛盾，消费者愿意为能提供情绪的品牌买单，但对于冰冷的产品则会该省则省。未来任何品牌都将面临如何摆脱“意义贫乏”的议题，因为这是很多品牌结构提升、竞争突围的必然选择，同时也是一条摆脱同质化竞争的“难走的路”。       

烟草行业并不乏具有叙事潜力的品牌，例如红塔山品牌，这个品牌的创业史本身就沉淀非常丰富的叙事素材，特别是“山高人为峰”的核心价值观，具有深厚的哲学意义。

倘若能以核心价值观为基石，在不同时代背景之下，抓住社会主流文化和亚文化背后的契机，通过叙事的方式创造多元的故事世界，塑造出一个多模态、多媒介、多模式的内容矩阵，不断地提供情绪和意义价值，让不同的内容去引发消费者的共鸣、获得认同、甚至实现大规模的UGC共创，最终完全融入到不同的生活方式中。

虽然红塔山品牌的核心价值观非常明确，但多年以来已经没有进一步的去梳理、挖掘、塑造和传播，消费者的记忆还停留在过去的电视广告、创业故事中，甚至随着时间流逝，新一代的消费者对于这个品牌会完全失去认知，最终可能完全走入品牌生命周期的末端。

为了更具象的理解，用耐克品牌来简单对比，作为一个全球领先的伟大品牌，自1970年代成立至今，它持续通过情感共鸣、故事叙述和价值观传递来建立与消费者的深度连接，有人粗略测算过，其每年会产生1,000-2,000条原创文案/故事（含广告、社交媒体、纪录片等），成立至今的品牌内容总量可能超过5万-10万条。

最终持续成就这个伟大品牌的是几十年如一日的品牌文化建设，通过品牌文化作为媒介，将商业目标与社会理想融为一体，消费者购买的不仅仅是一双性能顶尖的鞋子，而是一种文化认同和精神共鸣。

回到烟草品牌来看，如何重新认识品牌文化在增长中的价值？重新理解叙事对于品牌文化建设的决定性作用？将是烟草品牌未来必修的一门课程，在这个层面的竞争中，也总会有品牌率先迈出这一步吃到红利。

这将取决于企业是否能充分认知、深刻理解，并对内部组织进行彻底的创新变革，例如开始将品牌叙事上升到战略高度，先尝试培养创建一个叙事团队，开始一点一滴的搭建故事内容，去研究内容模态、新媒介、传播模式，逐渐将竞争的焦点迁移到品牌意义的战场，并在其中获得另一个层面的竞争优势，重新改写竞争格局。

四、写在最后

未来，需求还会持续迭代、技术不断颠覆、媒介进一步分散和进化、人的知识结构和消费观念随之演进，供给过剩和意义缺失正在成为一组新矛盾。未来环境的常态可能是：经济平缓增长、消费主权持续强化、消费分层清晰、“马太效应”持续放大……。

需求、供给、交易、市场这些大的商业要素不会改变。任何品牌也都有机会重新在供给侧或需求侧中找到属于自己的竞争优势，达成自身的战略目标。核心在于能不能跳出过往经验，重新理解这个消费主权时代，尊重市场规律，融入消费场景，真正为消费者交付有意义的价值。

为了应对内外部的挑战，行业一定会坚定不移的走“大市场、大企业、大品牌”的战略道路，通过主动的“熵减”（供给侧出清），构建一个动态、稳定、平衡的品牌“生态圈”。

一定要相信，每个阶段总会有适应力较强的企业或品牌“一马当先”的站出来，主动跳出固有竞争框架，在不同阶段有效捕捉到市场机遇和竞争优势，不断累积势能，夯实站“生态位置”，获得应对更长周期挑战的入场券。